„Čeští zákazníci si dosud nenašli své prodejny a maloobchodníci jim v tom nepomáhají“ říká Jaroslav Kuchař

Jak vlastně vypadá český zákazník, jak se chová v porovnání s nakupujícími v zahraničí, jaké jsou jeho sklony k loajalitě a budují vůbec obchodní řetězce svůj vztah se zákazníkem správnou cestou? Na tyto a další zajímavé otázky nám ochotně odpověděl pan Mgr. Jaroslav Kuchař ze společnosti Blue Strategy.

Na nedávné konferenci Retail in Detail jste přednesl velmi zajímavý projev věnovaný trendům loajalitních systémů ve světě. Myslíte si, že loajalita má tendenci stát se tím nejdůležitějším kritériem v boji o zákazníka?

Jedním ze tří nejdůležitějších: tím druhým je počet „aktivních“ zákazníků a třetím je „bonita“ těchto aktivních zákazníků - kolik utrácí v relevantním sortimentu. Ke stejným tržbám totiž mohou vést velmi odlišné strategie: jedna, která získá půl milionu zákazníků s 50% loajalitou při bonitě dvojnásobné, než odpovídá průměru populace; stejně tak jako jiná strategie, která získá 5 milionů zákazníků, ale s loajalitou jen 10% a při bonitě odpovídající průměru populace.

Má podle Vás šanci uspět na trhu obchodník, kterého se téma loajality zákazníků vůbec „nedotkne“ a který se orientuje pouze např. na cenu zboží či na dostupnost prodejny apod.?

Na to neexistuje jednoduchá odpověď. Podle některých odborníků mají obchodníci k dispozici pět variant základních strategií: být nejlevnější, největší a tím i nejdostupnější, nejrychlejší, nejpohodlnější a nejmódnější.

Pokud jde o to být nejlevnější, nízká cena samozřejmě je – a velmi silným – důvodem k loajalitě. Ale jen u určité skupiny zákazníků. A do té doby, než někdo přijde s nižší cenou. Takže ano, strategie nejnižší ceny bez použití sofistikovaného loajalitního systému je výborná alternativa. Ale jen pro jednoho, maximálně dva hráče, pokud to budou velmi odlišné formáty - např. Kaufland a Lidl.

Pokud se maloobchodník rozhodne být největší,což mimo jiné to znamená velmi dobré územní pokrytí, je naopak kvalitní loajalitní program nezbytný, a to z mnoha důvodů. Asi nejdůležitější je, že tato strategie znamená oslovit většinu významných zákaznických segmentů, která je jako celek ovšem vnitřně různorodá a z tohoto důvodu je nutné dělat kompromisy „na ploše“ prodejny a není možné tuto plochu ladit pro konkrétní segment.

Loajalitu tedy nelze získat standardním způsobem: diferenciací nabídky pro vybranou skupinu zákazníků. Jako téměř plnohodnotná alternativa se pak jeví aktivní a diferencovaná „CRM &Loyalty” práce se zákaznickými segmenty. Dalším důvodem může být specifické nasazení věrnostního programu pro efektivní zvládnutí různých kombinací konkurenčních situací, kterým jsou jednotlivé prodejny vystaveny. Konečně, ekonomický důvodem je, že hodně m2 prodejních ploch generuje hodně nákladů, bod zvratu je „pěkně daleko“ a samotná prodejna nemá ve své podstatě nic silného, čím by zákazníky udržela. Tesco ve Velké Británii je krásným příkladem toho, jak by to mohlo vypadat.

U ostatních typů strategií, liší se od předchozích tím, že jsou to strategie cílené na určité, vědomě vybrané tržní segmenty zákazníků, není loajalitní program nutným, ale velmi žádoucím prvkem marketingového mixu. Jeho největší přínos pak spočívá v masivním růstu znalostí o zákaznících a jejich chování a možnosti aktivního řízení vztahů s nimi.

My Češi jsme spíše národem nedůvěřivým. Je podle Vás cesta k srdci českého zákazníka složitější než např. získání důvěry zákazníka na zahraničních trzích?

Je potřeba odlišit trh FMCG a trhy produktů dlouhodobé spotřeby. V oblasti FMCG dle mého názoru není současná nízká loajalita otázkou „národní nedůvěřivosti,“ ale je spíše důsledkem dvou dlouhodobých vlivů:

• Ještě pořád – 20 let po revoluci – si zákazníci nenašli své prodejny: donedávna prodejny rostly jako houby po dešti, ty stávající se vyvíjejí, a to v mnoha prvcích marketingového mixu. Zákazníkům se neustále mění nabídka před očima a oni si pořád nemohou vybrat tu „pravou,“ nová nabídka vypadá vždy tak lákavě….

• Maloobchodníci jim v tom moc nepomohli: řečeno slovy Michaela Portera „bojují o tytéž zákazníky týmiž lákadly,“ tedy mají velmi podobné strategie, velmi podobnou komunikaci a místo diferenciace spíš v čase pozorujeme jistou nivelizaci - především cen, sortimentu, promocí….

Myslím si ale, že je jen otázka času, kdy se nabídka „usadí“ a loajalita se dostane k hodnotám obvyklým v té části Evropy, která neprošla socialistickým experimentem. Podmínkou však je, že maloobchodníci, kteří zde zůstanou, si najdou svou jasně definovanou marketingovou pozici a nebudou se snažit být vším pro všechny.

U trhů produktů dlouhodobé spotřeby je situace trochu jiná, i když se obtížně zobecňuje - ve srovnání s FMCG je MO trh ve většině oborů poměrně nerozvinutý a nabídka ještě významně poroste; jednotliví aktéři však mají vesměs jasněji definovaný positioning a nivelizace nabídky není tak markantní. Někde dokonce rostoucí konkurence vede k významně vyšší pestrosti nabídky pro konečné spotřebitele. Zde jsou daleko lepší předpoklady pro další růst loajality.

Jak podle Vás vypadá takový typický český zákazník? Mění se v posledních letech anebo spíše ustrnul a tím nejdůležitějším při nakupování je pro něj stále cena?

Neznám ani jednoho typického zákazníka! Dlouhodobě sledujeme pokračující stratifikaci nákupního a spotřebního chování v populaci. Ale k Vaší otázce, např. v FMCG podíl zákazníků volících nákupní místo jen podle ceny při hlavním nákupu potravin stagnuje nebo spíše klesá. Při doplňkových a impulsivních nákupech potravin cena při volbě nákupního místa prakticky nikdy nehraje významnou roli.

V oblasti zboží dlouhodobé spotřeby je situace velmi různorodá, např. elektro sortiment se dnes nakupuje téměř výhradně za akční nebo internetové ceny. Výběr ale probíhá tak, že si zákazník určí cenovou hladinu a tím i hladinu kvality a funkčnosti, ve které se snaží najít nejlepší poměr kvalita / cena. To ale neznamená „to nejlevnější,“ že? Nehledě na to, že všichni s touto hrou počítají a mají marže příslušně nastaveny. Na druhém pólu jsou obory obecně s vysokou mírou zaujatosti. Kabelku nebo kostým si asi nevybíráte podle ceny, ale spíše, zda se vám líbí a jak se k vám hodí.

To je pravda. Myslíte si, že Češi jsou nyní v době krize ochotní připlatit si za kvalitu?

Částečně jsem – pro zboží dlouhodobé spotřeby – odpověděl v předchozí otázce: tento mechanismus bude platit i v době krize. Ale pozor! Krize nás teprve čeká, to co se děje, lze spíše charakterizovat slovem „opatrnost.“ Ta se projevuje tak, že si lidé odřekli jednak některé „velké věci“ jako jsou hypotéky či zboží dlouhodobé spotřeby, jednak v oblasti FMCG nakupují s větším rozmyslem: např. producenti čerstvého potravinářského zboží odhadují, že v minulosti šla 1/5 utracených peněz z ledničky do odpadkového koše. A to se nyní mění: „koupíme míň rohlíků a místo českého salámu debrecínku, ať z toho života něco máme, když nás pořád straší…“ - zaslechnuto při nákupu. Navíc většina FMCG zboží má, ač se to nezdá, z hlediska spotřebitele charakter statusu: „jsem na to zvyklý, je to můj standard, musím to mít.“ Tedy, až krize opravdu přijde, snížení kvality nakupovaného zboží se projeví jen u té části populace, která bude krizí skutečně postižena výrazným snížením disponibilních příjmů.

Ve Vaší prezentaci jste loajalitu popsal jako soubor emocí. Opravdu si myslíte, že při nakupování nakonec převažují naše pocity nad reálnými počty?

Emoce jsou obecně přítomny v každém rozhodovacím procesu. U vysoce loajálních zákazníků převažují a mají zásadní vliv na výsledek – opakovanou volbu stejného nákupního místa. Emoce vždy vedou k dichotomickému postoji: mám rád - nemám rád. Mám-li svou prodejnu rád, nevyhledávám informace o jiných prodejnách, toleruji drobné nedostatky mé prodejny a nenechávám se „oblafnout“ nabídkami jiných prodejen: „když ji miluješ, není co řešit!“  U přelétavých zákazníků naopak tato emocionální složka není rozvinuta a převažuje „chladný kalkul,“ většinou redukovaný na cenu. Ostatní prvky marketingového mixu nejsou vesměs natolik odlišné, aby je zákazník vnímal.

Zaujala mě také Vaše slova o tom, že spokojenost někdy bývá mylně zaměňována za loajalitu a přitom mohou jít tato dvě citová rozpoložení proti sobě. Můžete nám tuto myšlenku více rozvést?

Snažil jsem se říct, že spokojenost je nutnou, ale nikoli postačující podmínkou loajality. Spokojený zákazník není automaticky loajální. V Alpách jsem během posledních dvaceti let navštívil několik desítek lyžařských středisek. A kromě jednoho/dvou středisek, kde byly zastaralé pomalé vleky, velké fronty, nevyhovující skladba a délka sjezdovek, jsem byl všude spokojen až velmi spokojen. Přesto jsem nebyl v jednom středisku více jak dvakrát.

Obchodní řetězec Tesco rozjede už v příštím roce nový věrnostní program Tesco Clubcard, který má být ojedinělým nástrojem pro budování zákaznické loajality. Myslíte si, že má v českých poměrech tento projekt šanci na úspěch?

Jsem přesvědčen, že přes porodní bolesti, které určitě přijdou, nakonec projekt bude funkční a úspěšný. Nicméně je potřeba si uvědomit, že loajalitní systém je integrální součástí marketingového mixu a musí s ním být v souladu. Pokud Tesco neupraví alespoň v některých aspektech stávající strategii a její provádění, nebude schopno plně využít potenciál tohoto programu.

A jak podle Vás změní nový systém Tesco Clubcard soutěž či situaci mezi obchodníky na českém trhu?

Pokud Tesco dokáže využít všech synergií, což není zdaleka jisté, dopady na českém trhu budou obdobné jako ve Velké Británii, tedy zásadní. Tesco si ukrojí podstatně větší díl z koláče a lze se jen dohadovat na čí úkor nejvíce. Bude to záležet především na tom, jaké budou odpovědi konkurentů, tzn. rychlost + forma + obsah + výše alokovaných zdrojů = účinnost odpovědi, ale rovněž na další územní expanzi Tesca, především v menších formátech, a také na tom, jak rychle a kvalitně se podaří nasmlouvat bonusy třetích stran včetně zajištění příslušné logistiky, tedy jejich pohodlné čerpání pro uživatele věrnostního programu.

Děkujeme za rozhovor.

Fotografie